对话 | 刘晓雪：公益人才能力发展，我们缺什么？

职业公益人是公益事业的操盘手，其能力水平决定了公益事业的发展水平。墨德瑞特发布的《数据洞察：中国公益人才能力发展趋势2021》指出，当前公益人才的能力发展得不到系统、专业、针对性的支持。

对此，墨德瑞特联合创始人刘晓雪表示，“人才发展是一个系统问题，在点上的用力固然可贵。但若不考虑它与其他系统要素的关联，如组织内部的生存环境、行业的职业发展空间，很有可能事倍功半，甚至南辕北辙。”

为什么要做这样一份数据洞察报告？我国公益人才能力建设面临哪些问题？又如何实现系统、专业和针对性的支持呢？就这些问题，我们采访了刘晓雪。

Q:
这份数据洞察产出的原因是什么？

刘晓雪：这份报告的产出是我们基于对行业一些现象的多年观察。我们经常会听到“公益行业吸引不到优秀的人才”“公益人能力成长非常慢”等一些声音。同时我也接触过很多做能力建设的机构，大家觉得年年做培训，却见不到效果。怎么突破人才能力建设的这些瓶颈问题呢？

首先，得知道公益人才能力的状况究竟是什么样的？这方面目前主要是基于主观经验上的一些感知和评判。那可不可以用一种相对客观，或从更多的角度，用数据化的方式，来调模和刻画公益人才能力的状况呢。这份洞察报告用数据化的方式把我们平时基于行业的一些观察进行了更加客观地呈现。

其次，如果想要更好地促进整个行业人才能力的提升和发展，我们可以用什么方法去创新能力建设，让能力建设可以起到更大的效用？其实，很多时候，公益人对于自己需要提高什么很模糊；或是觉得哪哪都需要提高，但鼻子眉毛一把抓，找不到重点；或者自己认为需要提高的能力与周围人的看法不一致。

这会导致要么能力建设目标不明确，做了很多动作但不能实现真正的发展；要么被能力建设的人缺少动力，能力建设的场面热热闹闹，但无法深入实处。这些都会导致能力建设做的多，收效少。

通过数据洞察，我们可以更清晰地看到：不同的视角/角色对于公益人才能力的认知是什么样，从不同角色中找到有共识的重要能力点，发现盲区，通过共识和差异的对话锁定少数但重要的能力发展目标，并提升能力发展的意愿和主动性，帮助人才能力建设更好的发力。

Q:
洞察中指出：“公益人能力观察：外围肯定，上下级低评；客户评价最高，其次是同事，均高于自评”。通过您的观察，产生此现象的主要原因是什么呢？

刘晓雪：我们采用了两套素质能力模型，这两个模型是有差异的。一个是公益人通用能力模型，适用于所有的公益人。一个是公益领导力模型，适用于领导者和管理者。

你说的这个数据结果是针对公益人模型的。除了上级之外，周边人的评价都高于自评。说明公益人所在的工作环境，相对而言比较接纳和包容，但上级对其有着更高的要求，对现在的能力表现并不很满意。

领导者和管理者通常危机感和使命感会更强，从而对自己要求可能会更高，这种高标准会自然的延伸至周围的人。员工受限于工作阅历、工作经验等，与上级的标准之间存在一定的差异。这种情况是正常的，关键在于如何看待和运用这种差异。如果上级要求高且多，外部反馈积极、一片喝彩之声，容易让员工觉得：自己的优秀没有获得内部肯定，导致一种离心力。

所以我们需要思考：如何看待他人，尤其是上级对自己的高要求，是苛刻，是期待太高？还是如何转化成为自我发展的动力？

如果团队内部形成了积极进取的风貌，同时在工作中形成流程、方法、系统，使其做事、分工协作更加顺畅，并且大家的工作能得到及时的反馈。在这样的环境里，对公益人的成长能起到促进作用，强化工作能力，也更能帮助他获得真正的成就感。

对公益人的启发就是要调整心理状态。在自我肯定的同时，了解重要他人对你的期待，并且持续以一个更高的标准来要求自己，并善用这些标准，实现自己更大的成长。 

Q:
基于公益人的能力和领导力优势，如何在日常工作及团队管理中更好地发挥作用呢？

刘晓雪：其实公益人的能力和领导力优势是非常突出的，优势的共识度非常高，但劣势的共识度非常低。大家都认为公益人比较尊重生命、尊重他人，同时有情怀、尽责任、易协作。如果没有这些，不可能在公益行业长期愉快的从业。

“情怀”既是我们的优势，同时也是带给我们工作意义的一个非常重要的源泉，所以我们在日常管理中要肯定这个优势，并发挥这个优势。

行业里有一个新风气，觉得少谈点情怀，多点务实理性，多向商业学习，重视利益的交换。我觉得这是我们需要增长的部分，但不能把我们的优势扔下，否则就是东施效颦，把自己宝贵的东西给扔掉了。“情怀”是我们的公益精神与价值，是情感的链接，是营造团队氛围和文化的一个重要部分。

在公益领导力里，发展与激励他人的能力优势可以进一步的放大。因为它的内涵以及方式方法可以很丰富，比如说怎么去认可其他人的工作？怎么给员工安排适当的、有挑战性的工作来激发他的成就感等等。可以打破原有的思维、习惯，发展适用于多种情境的领导力。

Q:
洞察还指出：当前的公益领导力体现在管组织、带团队的不足。您觉得是什么原因造成？

刘晓雪：从“公益领导力”观察角度，所有角色均认为“建立组织能力”“团队管理及衡量工作”是低评能力。这说明，组织管理者的管组织、带团队能力，是目前最急需专业支持的。

从管理自己工作，到管理别人一起工作，到管理组织，是天壤之别，无法划等式的。成为好的管理者，需要打开认知、获得方法的培训，需要亲身实践并在实践中不断调整的辅导、需要教练帮助他实现内在平衡，需要见过优秀的榜样或曾经被很好的管理过。这些支持手段目前很少有公益机构是具备的。

现状是，几乎只是把骨干晋升上去，能否做好管理，更像是“拆盲盒”，充满了未知。现阶段对“管理”的朦胧状态，也是必经之路。每位管理者仍然要在实践中探索，找到最适合的那条路。这个过程中，如果能够加强对这方面的针对性的培训、辅导、陪伴会加速其成长。

Q:
管理能力弱，这是行业人才离职率偏高的主要因素吗？ 

刘晓雪：我觉得这是造成人才流失的重要原因之一。公益人的离开，并非说明他对行业或所在机构的不认同。我们之前调查过公益人离职的原因，更多是因为他觉得自己职业发展空间受限，在工作中获得的成长有限，也没有太多的成就感或工作的意义感和价值感。一旦周边环境无法支持其成长，他很可能会遗憾离职。

但工作中的成就感、意义感，以及成长来自哪里？其实他的上级是非常重要的。盖洛普的调研有一项发现：加入公司、离开经理。其揭示的现象就是直接上级对人员的敬业度和离职意向的影响是最大的。这个道理在公益行业同样适用。相比企业，公益机构在薪酬方面不具有竞争力。这时软性的管理能力就有更大的影响。

怎么做员工管理？如何反馈？怎么帮助员工实现价值目标？怎么及时、定期对团队成员给予指导、培训、辅导与陪伴。怎么找到员工的优势和动力，协助他们善用优势，用“他们的方法”，去达到“团队目标的结果”等等。这样，员工有成就感，达成目标结果，也能从中成长。

但公益行业的管理者在这些方面基本上都是属于裸奔状态，贴合公益组织管理者特点的相关能力建设支持非常少。

Q:
墨德瑞特专注于非营利领域的人才、组织及文化发展，后续会在行业人才发展上，有什么行动？

刘晓雪：我们想结合这次调研中评价比较低的能力，针对性去开发一些支持措施，比如系列的专题培训、训战工作坊或教练辅导服务。帮助公益组织提高人员能力和组织效能，释放爱与生命力。

同时我们希望能在行业持续地推进360测评，它不只是在行业层面上能持续积累形成行业人才能力数据库；更可以帮助到机构、以及每个人去认知自身的能力特点，界定自己能力发展的目标和计划，提高能力发展的针对性和有效性。

希望看到的画面就是：每个公益人每年做一次360评估，让自己的能力发展可以驶上快速路。现在已是年底，正是总结今年、展望未来的时刻，欢迎公益机构的领导者来找墨德瑞特。